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斯坦福教授William Barnett:擁抱紅海,流程創新也能出奇制勝|研習社演講實錄

2016-03-23  danielswa...

3月12日,混沌研習社商學院課程《創新戰略管理》邀請了斯坦福大學戰略學教授William Barnett主講。


Barnett說當我們在講到創新的時候,往往傾向于看產品,但流程也是可以帶來競爭優勢的,特別當我們提供的是服務和效率的時候。它能幫公司建立難以模仿的競爭優勢,還能帶來額外的資本回報。


關注本公眾號并回復“流程”,可獲取Barnett12日下午演講全部PPT。


演講者|William Barnett(斯坦福大學戰略學教授,“紅桃皇后”競爭理論提出者)

 

上午的課程我們講到的是探索和發現,去找到新的商業價值和商業模式,作為一個創業家或者創新者,大家都希望能夠發現全新的東西,成為下一個全新的商業模式。

 

但是對于很多創新者而言,他們更需要了解的其實是,如何能夠好好運用已有的商業模式,我們也稱之為物盡其值的商業模式。什么意思呢?就是把我們已經理解的東西,做得更好,把它進一步挖掘和開發,發揮其全部的商業價值。


物盡其值的商業模式

往往來源于流程創新

尤其是在服務領域


物盡其值的商業模式往往來源于業務流程方面的創新。流程的創新在于我們必須在整個系統中實現一個統一,讓整個系統可以更加的高效。

 

我非常喜歡新加坡機場的流程運營,每當我到了一個效率低下的機場,我都覺得他們應該把整個運營交給新加坡來管理,因為新加坡機場的運營實在做得太好了。


新加坡機場剛開發出來的時候,當時的高層挑選運營CEO時對他們說,你們的KPI就是乘客從航班著陸之后到進入酒店房間需要的時長。


CEO認為這事太奇怪了,我只能控制機場里面的流程,但是一個乘客到酒店的時間還取決于道路交通的情況和其他的基礎設施。


新加坡機場的高層堅持,如果你做不到就算了。所以后來運營CEO設計了一套調度體系,可以把乘客快速地送到出租車或者汽車里面,然后讓他們通過市中心快速地進入酒店。

 

這個就是流程方面的巨大優勢,而不是產品。當我們在講到創新的時候,往往傾向于去看產品的創新,但流程也是可以帶來競爭優勢的,特別當我們提供的是服務和效率的時候。

 


有效的流程設計

必須驗證定性信息

借此形成難以模仿的競爭優勢


為什么流程統一如此重要?因為一個卓越的業務流程是很難為競爭對手所模仿的。當我們建立了一套業務流程之后,你的競爭對手很難進入到你的企業內部看看你是怎么運營的。


日本的711便利店的流程創新非常令人驚嘆。711便利店開始是家美國公司,后來進入日本市場。在日本的子公司通過業務流程的改進后,做得非常成功,以至于他們反過來收購了美國的母公司。

 

就像現在很多零售店一樣,711之前也用很多定量的指標來跟蹤自己的庫存,讓商品能夠在正確的時間出現在正確的貨架上。但是日本711的高層認識到了做好陳列,還需要獲得更多的定性信息。


店鋪經理發現下午5點到7點這段時間,絲襪這件商品賣得特別好,于是向CEO匯報說,老板我們發現這段時間女性絲襪賣得特別好,所以我們要把彩妝和絲襪陳列在一起售賣。


CEO說你們給我看的只是量化的數據,你們有沒有去過店里看過到底是誰在買這些絲襪呢?

 

經理說好,我們去店里看一下。后來發現到底是誰在買絲襪呢?原來是男人。男人下班路上接到老婆電話說,你幫我帶一雙絲襪回來,所以男人們就晃到711買了。

 

所以很少有女孩子專門去711買絲襪,全部都是男人順手買回去的。于是店鋪經理回到CEO那里說,老板你果然英明,確實不是女孩子在買,是男人在買,所以現在我們要把啤酒放在絲襪旁邊。


只要有這么一點點定性的信息,就能給我們帶來極大的流程效率。

 

有時候我們覺得,只要看數據就可以理解得很清楚了,但是公司里面的流程,不僅僅需要定量的信息,還需要我們深入地去了解定性信息。


通過這兩方面的結合才能帶來效率,這樣的流程設計才非常有效,并且競爭對手很難去模仿。

 



在物盡所值上面展現優勢之后

通過收購其他企業進行擴張

發揮高效流程作用 獲得資本回報


流程的優化還可以作為一種資本增長的來源。很多人都把并購當做增長的來源,其實絕大多數的并購都是以失敗告終的。


并購之前雙方都會夸夸其談,說兩個公司并購了之后會有各種好處,事實上并購之后討論過的改進都沒能夠付諸實踐。


如果要實現并購式的增長,還要保持盈利,你必須要吃透對方的流程,并且把自己更優化的流程部署進去,這樣才能提高你的被收購公司的效率。


墨西哥的水泥公司CEMAX就是通過流程的改進實現全球擴張和增長的。


CEMAX有一個很好的收購記錄,每次它去收購其他公司之后,總是將自己的優化流程部署在被收購的公司里面,把對方的流程整理得干干凈凈,使之效率更高。


這樣的流程是隱藏在公司管理層面的,具體怎么優化我們都不知道,競爭對手也不清楚,但我們能看到的是他們的績效,永遠是比別的公司要好。


所以,這樣的公司就成為資本市場的寵兒,每次CEMAX只要宣布有并購,資本市場就是一陣騷動,大家都愿意去買股票,因為大家都知道,只要CEMAX出手,就會提高對方的效率。

   

再大的公司也要扁平化管理

好的模式如何堅持落地?

 老板的行為勝過一切言語


到目前為止我們講到的競爭、創新、顛覆,還有物盡其值等等,都感覺好像是一個很宏大的理論,但是歸根結底,還需要人的行為來落地,這里面我們需要談到領導者行為是組織行為中的真正起作用的部分。

 

大衛是一家創業公司的老板,他是個了不起的領導者,以公司的扁平化組織為傲。但是他的公司漸漸壯大了,也越來越有層級了,他不想發生這樣的事情,他希望即使公司大了也要保留小公司自由開放的扁平文化。

 

他們公司有一個銷售經理康尼,去瑞士向銀行客戶賣服務器。但是銀行的網絡要求要比局域網要求高一些,康尼知道硅谷工程師那里新開發了一個技術可以滿足瑞士客戶的需求,但是他同時也知道硅谷工程師的負責人也說過這個技術已經被宣布不用于出售了。

 

但是康尼想,只要我把這個技術搞到蘇黎世去,滿足了這些銀行客戶的需求,他們就會很高興,就會愿意買單。于是他就坐了飛機飛回到硅谷那邊,直接去了總部的辦公室,找到開發技術的工程師,把那個工程師帶回到瑞士。


在去瑞士的飛機上他編了一個價格單,因為他們那個技術不做了,所以根本沒有一個公開的價值,所以價格都是他編的。兩個人飛到了蘇黎士去了銀行,那些客戶特別喜歡,就買了那個技術,安裝了康尼的服務器。

 

這時候總部才知道這件事,研發部門說,康尼是什么人?他來我們這兒拿了技術去瑞士都賣了,老板也不知道。他們就去找老板,說這個人是個牛仔(不受控制的人)了,已經管不住了。

 

老板就說讓康尼來我這里。康尼沒辦法就過來了,然后大老板跟他說,你到總部來拿了技術,然后把它賣給了蘇黎世那邊的銀行了對吧?我們之前已經決定不賣那個技術了。

 

康尼說,是的老板,我知道這件事確實不符合公司的規定,但是那些銀行特別開心,他們都愿意付這個價格。

 

大老板說,做的好。我現在讓你負責全歐洲的業務。然后他轉過身來,對其他的老總說,我們需要更多的牛仔。作為一個領導者,他的行為是勝過一切言語的。




顛覆式創新更關注適應 而非統一

威脅就是機會 挑戰就是邀請

擁抱紅海 毫不畏懼


傳統的領導力架構是什么樣的?如果你是公司的基層,你需要確保你的每一件工作和團隊的方向是統一的。


當你被提拔到中層的時候,你需要學會授權和協調,這中間有巨大的工作量要做。當然你會得到一個更重要的晉升,成為公司的高層。在這里,你必須打造和設計一個運作良好的體系。


從基層到高層,所有的這些,其實都是要求你能夠把你的系統和市場需求進行匹配和統一。


但以上這些并不是我們顛覆性創新所關注的。當我們面臨著顛覆性事物的時候,我們所關注的不是統一,取而代之的是適應。

 

對于基層員工,我們不再去關注他們的專業知識和經驗,我們更重視他們的調整和適應能力。然后中層管理人員,我們也不重視前面所說的授權和協調的能力了,我們更多地關注你對重組變革的管理。


當一個組織發生變革的時候會使人們產生恐懼,因此,中層管理者要擔負起一個教育者的角色,幫助大家去調整和適應,就算變革會帶走一些我們的安全感,但同時也會給我們帶來未來增長的機會,即使有所損失也是一個全新的起點。


對于高層來說,需要設計一個環境,在這個環境中,大家覺得創新和變革是安全的。為了做到這一點,領導人需要有更強的適應性和自我培訓。


如果你能夠理解“威脅就是邀請”這個邏輯的話,你對世界的理解是完全不一樣的。


如果你把這種思路用在員工身上,而且足夠幸運的話,你的員工會不斷地來威脅你,他們所想出來的創新是你永遠想不出來的。如果你把這個思路用在客戶身上,這些客戶會不停地來挑戰你,你會認為這些條件你沒有辦法去滿足。


因此一個有適應性的領導人,他能夠感知到威脅,并把這個危險作為機遇,把這個挑戰看成邀請。這是一個讓你往前走的原因,而不是一個讓你向后退,進行保護姿態的一個原因。

 

有不少人的理論說的是要去找藍海戰略,避免這些紅海市場,要找到一個安全的戰略位置。我覺得這些全部都是掩蓋了你恐懼的事實,你害怕的是競爭,害怕的是未來,你害怕的是和不同的公司進行競爭。

 

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